Decyzje w przedsiębiorstwach: kształtowanie rynku

nieobowiązkowe

Funkcjonowanie przedsiębiorstw i decyzje podejmowane mają charakter wieloaspektowy. Firmy przygotowując je muszą przeanalizować wiele obszarów działalności gospodarczej, tak w skali makroekonomicznej, jak i mikroekonomicznej, w muszą rozumieć strukturę rynku na którym funkcjonują.

Celem konwersatorium jest analiza przedsiębiorstw z perspektywy struktury rynku na którym funkcjonują i ograniczeń z tego wynikających. Przedsiębiorstwa w swoich decyzjach uwzględniają te ograniczenia, ale mają także możliwość kształtowania rynku budując swój model biznesowy i dostosowując do niego odpowiednio dobrane strategie. Studenci muszą zrozumieć procesy zachodzące w przedsiębiorstwie i umieć je powiązać z zewnętrznymi uwarunkowaniami prowadzenia działalności gospodarczej

I część (wprowadzenie)

1. Modele podejmowania decyzji: racjonalny i ograniczonej racjonalności (ograniczenia obiektywne, ograniczenia subiektywne, model kosza na śmiecie). Teoria racjonalnych decyzji (H.A.Simon). Logika rezultatu i logika kontekstu. Ograniczona racjonalność – przyczyny. Nierealistyczność teorii racjonalnych decyzji (Ch.E.Lindblom). Decyzje w warunkach ryzyka i niepewności.

2. Struktura rynku. Co decyduje o strukturze rynku? Jak struktura rynku wpływa na zachowanie przedsiębiorstw działających na tym rynku. Struktura rynku a strategie rozwoju przedsiębiorstw. Zdolność firm do wpływania na rynek – czynniki.

I część (analityczna, realizowana przez Studentów)

Wybór przez Studentów spółek do analizy (z grupy przedsiębiorstw niefinansowych, których akcje notowane są na GPW w Warszawie). Studenci pracują w 2-osobowych zespołach.

Przygotowanie i prezentacja przez Studentów informacji (prezentacja) o wybranej spółce, m.in. opis (z wykorzystaniem wykresów) struktury rynku na którym działa spółka, misja, cele strategiczne, opis produktowy i geograficzny, udział w rynku, struktura akcjonariatu, struktura grupy kapitałowej, najważniejsze regulacje prawne mające wpływ na działalność spółki.

II część (podejmowanie decyzji, analiza strategiczna – omówienie narzędzi)

1. Podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie - etapy.

2. Strategia przedsiębiorstwa – cztery szkoły: planistyczna (H.I.Ansoff, R.L.Ackoff, grupa z Harvardu), ewolucyjna E.Wrapp, J.Quinn), pozycyjna (M.E.Porter), zasobów i umiejętności (m.in. C.K.Prahalad, G.Hamel).

3. Analiza przewagi konkurencyjnej i analiza strategiczna (w tym m.in. analiza makrootoczenia, analiza strukturalna sektora, ekstrapolacja trendów, luka strategiczna, analiza konkurencji, model łańcucha wartości, analiza KPI, metody portfelowe, m.in. macierz BCG, macierz McKisney’a, macierz Hofera, model ADL, analiza SPACE, analiza SWOT. Model biznesowy Osterwaldera.

II część (analityczna, realizowana przez Studentów)

Studenci przygotowują i prezentują analizę strategiczną spółek w oparciu o wybrane przez siebie narzędzia. Analizę kończy prezentacja modelu biznesowego oraz analiza SWOT wybranej spółki. Celem tej części konwersatorium jest pokazanie wpływu decyzji przedsiębiorstw podjętych w przeszłości na rynek na którym działa spółka.

III część (kształtowanie rynku – strategie)

1. Strategiczna kongruencja – zasoby, otoczenie (na bazie analizy SWOT), wartości (wizja, misja).

2. Strategie rozwoju firmy – kształtowanie rynku. Strategiczne alternatywy. Strategia wzrostu firmy Ansoffa, strategie firmy wg Handlera, strategie firmy wg Druckera, model Andrewsa, strategie konkurencji Portera. Strategie adaptacji, strategie sterowania.

III część (analityczna, realizowana przez Studentów)

Studenci przygotowują i prezentują swoje pomysły na zmiany w modelu biznesowym spółki (decyzje), które pozwolą jej na efektywne oddziaływanie na rynek, kształtowanie rynku. Prezentują wynikające z tego potencjalne zmiany (na wykresach) w strukturze rynku, na którym działa spółka. Wybierają i omawiają strategie, które spółka powinna wykorzystać, aby proponowana zmiana modelu biznesowego mogła zostać zrealizowana.

Celem tej części jest pokazanie wpływu decyzji spółek (zmiany w modelu biznesowym), wspartych wybranymi przez Studentów strategiami, na zmiany struktury rynku na którym te spółki działają.

Literatura:

1. Podręcznik do mikroekonomii (do wyboru)

2. Allaire Y., Firsirotu M.E. (2000), Myślenie strategiczne, PWN

3. Analiza rynku (2003), Mruk H. (red.), PWE

4. Ansoff H.J. (1988), New Corporate Strategy, Wiley, New York

5. Berliński L. (2003), Projektowanie i ocena strategii innowayjnych, AJG

6. Brilman J. (2002), Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE

7. Chwistecka H., Sroka W. (2000), Alianse strategiczne, WPSB

8. Cygler J. (2002), Alianse strategiczne, Difin

9. De Bono E. (1998), Myślenie równoległe, Wyd. Prima, Warszawa

10. De Wit B., Meyer R (2007), Synteza strategii, PWE

11. Doz Y.L., G.Hamel G. (2006), Alianse strategiczne. Sztuka zdobywania korzyści poprzez współpracę

12. Drążek Z., Niemczynowicz B. (2003), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa

13. Gierszewska G., Romanowska M. (2002), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa

14. Gorynia M. (2007), Strategie zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw, PWE

15. Hamel G., Prahalad C.K. (1994), Competing for Future, Harvard Business School Press, Boston

16. Janasz W., Janasz K., Świadek A., Wiśniewska J. (2001), Strategie innowacyjne przedsiębiorstw, USzczeciński

17. Johnson G., Scholes K. (2002), Exploring Corporate Strategy, Pearson Educationl

18. Konkurencyjność przedsiębiorstw – nowe podejście (2002), Skawińska E. (red.), PWN

19. Kotler Ph., Trias de Bes F. (2004), Marketing lateralny, PWE

20. Lisiński M. (2004), Metody planowania strategicznego, PWE

21. Obłój K. (1998), Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa

22. Obłój K. (2001), Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE

23. Obłój.K (2017), Praktyka strategii Irmy, Poltext

24. Peng M.W. (2001), The Resource-Based View and International Business, Journal of Management, 27

25. Pierścionek Z. (1996), Strategie rozwoju firmy, PWN

26. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie (2001), Lichtarski J. (red.), WAE im. O.Langego we Wrocławiu, Wrocław

27. Porter M.E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York

28. Rokita J. (2005), Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjne, PWE

29. Romanowska M. (2009), Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE

30. Root F.R. (1994), Entry Strategies for International Markets, Jossey-Bass, San Francisco

Student nabywa kompetencji w zakresie:

a) wiedza

 wiedza i rozumienie ograniczeń działania przedsiębiorstwa wynikających ze struktury rynku na którym ono działa,

 wiedza i rozumienie znaczenia czynników makroekonomicznych dla decyzji podejmowanych w przedsiębiorstwie,

 wiedza na temat wpływu decyzji podjętych w przedsiębiorstwie w przeszłości na jego zdolność do kształtowania rynku,

 znajomość różnych narzędzi analizy konkurencji i analizy strategicznej, modeli biznesowych przedsiębiorstw i rozumienie potrzeby ich zmian.

b) umiejętności

 umiejętność oceny struktury rynku na którym działa przedsiębiorstwo,

 umiejętność wykorzystania metod analitycznych, w tym narzędzi analizy strategicznej, do oceny decyzji podejmowanych przez przedsiębiorstwo w przeszłości i ich wpływu na pozycję przedsiębiorstwa na rynku,

 umiejętność interpretacji uzyskanych wyników analiz i zaproponowania zmian (decyzji) w modelu biznesowym spółek,

 umiejętność dostosowania strategii do planowanych zmian w modelu biznesowym.

c) kompetencje społeczne

 świadomość ważności i rozumienie znaczenia decyzji podejmowanych w przedsiębiorstwie dla jego pozycji na rynku, a także dla struktury tego rynku,

 umiejętności pracy w grupie,

 zdolność do myślenia i działania w sposób przedsiębiorczy.

S_W01, S_W02, S_W03, S_W04, S_U01, S_U02, S_U03, S_U04, S_K01

Studenci oceniani są na podstawie przeprowadzonych samodzielnie i zaprezentowanych na zajęciach trzech analiz wybranych przez siebie spółek (analiza opisująca wybraną spółkę, analiza konkurencji i analiza strategiczna, propozycja zmian w modelu biznesowym i zastosowania nowych strategii) i prezentacji wyników tych analiz.

Kryterium oceny jest także aktywność na zajęciach.

Kryteria oceniania – patrz poniżej (sposób zaliczenia).

Na zaliczenie składać się będą następujące elementy:

1) przygotowanie i przedstawienie na zajęciach analizy wybranej spółki: oceniają wszyscy (Studenci i prowadząca) w skali 1-6 pkt. w dwóch kategoriach – (a) zawartość merytoryczna i (b) prezentacja. Ze wszystkich punktów liczona jest średnia. Otrzymane punkty dają 50% ostatecznej oceny;

2) raport podsumowujący przeprowadzone trzy analizy wybranej spółki – 50% ostatecznej oceny (ocenia prowadząca);

3) aktywność w czasie dyskusji – dodanie 0,5 oceny do ostatecznej oceny. Wspólne ze Studentami wskazanie max. 3 osób otrzymujących dodatkowe 0,5 ceny za aktywność.